En las proximidades de las elecciones que se avecinan en que el pueblo costarricense reelegirá sus diversos representantes y dignatarios que orientarán los destinos de su desarrollo en sus diversos cantones, se destaca la figura del alcalde, quien es o debería ser básicamente un líder que la comunidad sigue y ve en él un presidente en pequeño, cargado de responsabilidades pero también de esperanzas, en cuanto a la construcción y desarrollo integral de sus municipios.
Si bien el liderazgo que ha sido capaz de ejercer o debería ejercer cada alcalde debe estar caracterizado por la probidad, la honradez, la inteligencia y la capacidad de discernimiento, la actitud y la habilidad para trabajar en equipo, la fácil y empática comunicación, la equidad, la previsibilidad, la sensibilidad humana, la naturalidad y sencillez en el comportamiento, entre otros valiosos aspectos, existe una condición de gran y definitiva relevancia que debe tener un candidato a alcalde y la cual generalmente no es tomada en cuenta por las poblaciones electoras, como es su conocimiento y capacidad administrativa o gerencial.
La tradición empírica de los municipios ha sido hasta ahora elegir como alcaldes a personas que demuestren tener todas o algunas de las características señaladas del liderazgo, pero ello, sin embargo, no basta ni ha bastado para que la gestión de aquellos, frente a los municipios, sea realmente exitosa.
Los pocos, por no decir poquísimos, estudios que se han hecho sobre la gestión de los alcaldes en muchos municipios de los países latinoamericanos, para no remontarnos a otras latitudes del planeta, demuestran o evidencia que ser un alcalde de éxito no está garantizado solo por el liderazgo, sino que a ello hay que sumarle la capacidad de gerenciar que tenga el referido funcionario.
Sin lugar a equivocarnos, no nos negamos a afirmar que el estancamiento y muchas veces el retroceso en el desarrollo de muchos municipios de nuestros países, está subrayado por la incapacidad de sus alcaldes para ejercer eficiente y eficazmente funciones gerenciales en la gestión de aquellos.
Un municipio antes y más acentuadamente hoy, hay que percibirlo como una empresa que tiene una infraestructura, una estructura y una organización consiguiente, unos recursos materiales, económicos y otros, unos recursos humanos, unas técnicas y procesos de trabajo u operación y unas finanzas que requieren que quienes la conduzcan tengan formación administrativa o gerencial para obtener los resultados de servicios que las poblaciones que los eligen les confían.
Como señala Cuello (1994): “Bajo estos parámetros de la moderna gestión pública el municipio debe manejarse con un perfil de gerencia estratégica para poder cumplir con los fines de la Constitución y del Estado y en particular con la prestación de los servicios públicos, construir las obras públicas y buscar el bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida de la población. Cualquiera no puede lograr estos objetivos en el manejo de un municipio, pues se necesita aplicar unos mecanismos en que se coordine muy bien los conceptos de ´planeación y dirección estratégica, gerencia de servicio, gerencia por objetivos y gestión de liderazgo´”.
Por lo anterior, queda claro entonces que no se puede ser alcalde y administrar o gerenciar un municipio, si no se tiene conocimientos o capacitación para tal efecto y mal, y de pronto irresponsablemente, actúan las poblaciones que eligen alcaldes más por el mencionado amiguismo, la manipulación generalmente subrepticia que ejerce algún partido político o por la simple empatía que desencadena un liderazgo empírico en la cotidianidad de la vida comunitaria. Ser alcalde es ser gerente de una importante empresa que es el municipio y ello de ninguna manera debería ser ignorado u omitido por quienes terminan siendo sus electores.
