Desafíos de las universidades privadas en el siglo XXI

En cuanto  a los desafíos en el corto plazo, las U Privadas deben implementar un Modelo Educativo de Gestión de la Calidad Certificado,

De las U Privadas en Costa Rica, la UACA fue la primera y su balcanización generó otras U Privadas; hoy 25 años después, existen 52 y 146 sedes regionales. Se estiman 138(+-) mil estudiantes, 57% U Privadas, U Públicas, 90 mil+- estudiantes, 43%. Los estudiantes -U Privadas- provienen de clase media o baja, el 70% tiene menos de 24 años  y el 64% viene de colegios públicos, que dada la baja calidad de la gestión pública educativa, genera la continuación en las aulas de problemas de redacción, ortografía, comprensión de lectura, comunicación oral, manejo de segundo idioma y ausencia de pensamiento crítico. Según encuestas, la decisión de ingreso a una U Privada se basa en referencias personales, consulta Internet, ferias y charlas que se realizan en los colegios públicos.Los que ingresan no toman en cuenta la acreditación de carreras, los años experiencia, si es # 1,2 o 3 en el mercado de universidades privadas, los métodos y  tecnología de enseñanza, el staff de docentes ni las alianzas estratégicas. Sus intereses se centran en acortar tiempo de estudio, graduarse rápido, no hacer examen de admisión, obtener becas de estudio y financiamiento de carrera. El 47% de los que ingresan a la U Privada tiene experiencia laboral. Las U Privadas presentan debilidades en cuanto a: misión y visión desactualizadas, modelos de gestión educativa memorísticos y carentes de calidad y excelencia, nula producción científica y tecnológica, déficit de ambientes y cultura académicos, infraestructura física, desequilibrio entre lucrar y educar, masificación de la oferta académica sin análisis del mercado laboral, baja calidad docente y estudiantil. El exceso -52- más la concentración en el GAM y la falta de inversión las ha debilitado. De rentabilidad y crecimiento han pasado a supervivencia y declive. Hay serios problemas en organización, finanzas, competitividad, estrategia y resistencia al cambio. Solo 3.5% de sus Facultades y Carreras están acreditadas al SINAES. Siguen dirigidas por Juntas Directivas y Presidentes de “la vieja guardia” con visión cortoplacista (lucro) y sin compromiso con el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Carecen de aulas virtuales y de TIC, esenciales para la creatividad, la innovación y el emprendimiento en las aulas. Entre competitividad y complacencia… se amparan en la complacencia. Tienen alta rotación del personal docente, administrativo y de dirección. Ausencia de planes institucionales operativos de largo plazo. Muchas se han convertido en fábricas de tesinas, tesis y títulos. Los trabajos finales de graduación en Bachillerato y Licenciatura, carecen de métodos y técnicas de investigación aplicada imposibles de registrar como propiedad intelectual. Ninguna aparece en el Ranking de las Mejores 300 U del Mundo 2011-2012. Son más S.A. y Fundaciones que Centros Académicos de Educación Superior Universitaria, p.ej., tienen débiles órganos de Rectoría, no existe la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, las Vicerrectorías, los Decanatos ni el  Movimiento Estudiantil.

En cuanto  a los desafíos en el corto plazo, las U Privadas deben implementar un Modelo Educativo de Gestión de la Calidad Certificado, cuyos componentes sean un modelo de fines y opciones educativas, pedagógico, curricular y de gestión administrativa sostenible. Deben vincular la oferta a la demanda del mercado laboral y el desarrollo del país -exportación, apertura, liberalización-. Tienen que salir a vender servicios vía licitaciones públicas y privadas. Deben implementar el examen de admisión. Acreditarse 100% con SINAES. Desarrollar pensamiento crítico y liderazgo empresarial en los estudiantes. Contratar excelentes y extraordinarios Docentes.

En conclusión, las Universidades Privadas en la etapa de madurez, 25+ años de existencia o se ajustan, renuevan o resignan a declinar y morir. Hoy, es estratégico ser una universidad pequeña con máximo 5 mil estudiantes y líder en 3 o 5 carreras especializadas en ciencias aplicadas con acceso al mercado. En ese sentido, deben enfrentar tres retos adicionales: reenfoque estratégico, compromiso de los directivos y propietarios para ajustarse y renovarse o reinversión (venta de acciones, alianzas estratégicas, venta total del negocio). Un escenario futuro de competencia guiado por un régimen federal de Universidades Privadas, bajo única marca y valor, es aún posible y beneficioso para  el mejoramiento de la calidad de la educación universitaria privada en Costa Rica. En ese sentido, las estrategias de fusión y absorción son un buen negocio para obtener calidad, rentabilidad y crecimiento en el mercado de la educación superior costarricense.

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